隨著(zhù)中國經(jīng)濟近二十年來(lái)的飛速發(fā)展，對于設計的需求也日趨旺盛，同時(shí)中國企業(yè)對設計的認識也逐漸深刻，設計機構由過(guò)去對海外產(chǎn)品的簡(jiǎn)單模仿到如今意識到獨特的設計對于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中獲勝所起的決定性作用。蓬勃的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)的逐漸重視和支持給中國設計界的發(fā)展帶來(lái)了前所未有的大好契機，日本國際設計交流協(xié)會(huì )（JDF）于2003年7月至2004年3月對上海及廣州兩地設計事務(wù)所的一次權威調查顯示進(jìn)入二十一世紀以來(lái)，中國設計界進(jìn)入了一個(gè)“大爆炸”階段，不僅在數量上急速攀升，在規模上也急劇擴大，幾年前由兩三個(gè)人發(fā)起成立，目前已發(fā)展至規模達50人～100人的事務(wù)所屢見(jiàn)不鮮。
在不斷的學(xué)習探索、摸爬滾打中，中國的設計機構積累了自身實(shí)力，形成了自己的特長(cháng)：如計算機操作能力強、人員充足、開(kāi)發(fā)速度快等。然而在高速發(fā)展的背后，設計行業(yè)的發(fā)展也存在著(zhù)不少問(wèn)題，即：還僅僅停留在造型設計的層次上，缺乏站在管理者的角度系統思考的能力，調查、策略、流程，運營(yíng)等能力較弱，同時(shí)由于經(jīng)驗和技巧不足，設計質(zhì)量不高，設計流程中各階段的工作比較粗糙。
可以看到，中國市場(chǎng)正在走向成熟和細分，成熟和細分不僅指消費者市場(chǎng)，也指行業(yè)和更廣義的社會(huì )分工。隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，設計逐漸在企業(yè)事務(wù)中形成特殊而舉足輕重的地位，自然而然地漸漸脫離企業(yè)，形成了獨立而專(zhuān)業(yè)的設計行業(yè)。因為企業(yè)在發(fā)展到一定的階段往往會(huì )在自身內部建立很多的職能和部門(mén)，企業(yè)有自己龐大的設計部門(mén)，市場(chǎng)部門(mén)，公關(guān)部門(mén)，內部的廣告公司和媒體部門(mén)，然而最終卻導致了效率的低下、思路的狹隘、觀(guān)念的落后和腐敗的盛行。而將這些委托給專(zhuān)業(yè)的設計機構卻可以更好地在利益分享的前提下配置和整合資源，保證更有創(chuàng )意、管理嚴謹有序且具有生產(chǎn)力的解決方案。
時(shí)代賦予了設計機構新的定義和內涵，對設計機構有了更高層次的要求，設計機構不能再像以前那樣疲于比稿，為了競標大打價(jià)格戰，到處用各種方法和伎倆拉生意。事實(shí)證明，一味地降價(jià)、比稿只能導致設計機構為了生存問(wèn)題疲于奔命，陷入埋頭苦干的泥潭而無(wú)法發(fā)展，同時(shí)還助長(cháng)有些公司騙稿、混稿的風(fēng)氣，使整個(gè)設計行業(yè)陷入惡性循環(huán)。其實(shí)不重視設計，最后承擔風(fēng)險的還是企業(yè)本身，深圳一家公司通過(guò)征稿的方式騙取了一些學(xué)生的設計方案，然而由于方案的不成熟和缺乏溝通使得設計在投產(chǎn)時(shí)遇到了各種工藝結構等問(wèn)題，本來(lái)可在半年內完成的項目最終卻花了一年多才勉強上市，公司也因此損失慘重，這樣的例子在國內十分普遍。隨著(zhù)行業(yè)市場(chǎng)的不斷規范，國際知名企業(yè)大量進(jìn)入中國市場(chǎng)，我們的設計機構只有加強優(yōu)勢，增加服務(wù)價(jià)值，規范管理，與客戶(hù)建立平等的，相互尊重的合作關(guān)系，才能改變現狀，也只有這樣定位的公司才能在市場(chǎng)若干年的大浪淘沙之后成為幸存者。
很多企業(yè)內部本身都具備設計和開(kāi)發(fā)的能力，那么為什么即使是一家成功的企業(yè)仍要向設計機構尋求幫助以進(jìn)行產(chǎn)品的設計和開(kāi)發(fā)呢？RHTIMES.com 【人和時(shí)代·中國】設計機構的一次調查顯示有以下四個(gè)主要原因：
﹡成熟的能力?；谪S富的資源，設計機構正好提供了超出企業(yè)內部能力的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。
﹡速度。井然有序的項目管理程序和獨立的操作過(guò)程可為企業(yè)獲得贏(yíng)取市場(chǎng)的快速反應。
﹡專(zhuān)業(yè)知識。設計機構通過(guò)大量項目經(jīng)驗所積累的在材料、技術(shù)或市場(chǎng)方面的先進(jìn)專(zhuān)業(yè)知識是企業(yè)內部團隊所欠缺和生疏的。
﹡創(chuàng )新。獨立于企業(yè)之外的設計機構會(huì )用全新的視點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的議題并產(chǎn)生構想為企業(yè)尋找新的突破口。
這些原因揭示了設計機構的價(jià)值并不是留于設計出表面裝飾華麗的產(chǎn)品，而是如何經(jīng)營(yíng)、通過(guò)服務(wù)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。設計的關(guān)鍵并不是因為它能讓事物的外觀(guān)更美麗或者獲取什么獎項，而是在飛速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境下，如何滿(mǎn)足消費者不斷更新的觀(guān)念和潛在的需求。人們總是不斷要求追加服務(wù)而企業(yè)也希望不斷提高其無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值。設計機構要做的是站在溝通雙方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顧客，而什么又是組織管理等等看似基本的問(wèn)題，為企業(yè)解決困擾，從根本上為他們提供解決方案，因此設計元素是基于這一系列研究，通過(guò)深入挖掘形成的，決不是浮于表面的東西。
舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，由普通學(xué)生設計的企業(yè)LOGO一般只能開(kāi)價(jià)2000元左右，而一位資深設計師的作品的價(jià)值卻是20萬(wàn)，是前者的100倍。他們之間的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（現實(shí)情況總是相反的），這里根本的區別是學(xué)生傾向于為了設計而設計，注重表面形式卻忽略了設計最重要的內涵。而大師們在構思方案之前卻是做足功課，理解企業(yè)的文化，管理，深入了解項目背后的信息和客戶(hù)真正的需要，抱著(zhù)解決問(wèn)題的目的再來(lái)進(jìn)行創(chuàng )作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而設計的真正價(jià)值也正是如此。
是通過(guò)降低成本來(lái)獲得利潤呢？還是通過(guò)挖掘客戶(hù)需求來(lái)創(chuàng )造價(jià)值？事實(shí)證明價(jià)格戰只是一種短視行為，一味埋頭于壓低設計價(jià)格將導致設計機構陷入疲于奔命的惡性循環(huán)，沒(méi)有資金和時(shí)間來(lái)深入理解項目，設計作品也將漸漸喪失靈魂，成為毫無(wú)創(chuàng )新可言的表面功夫。要真正提升公司的實(shí)力和價(jià)值，首先要尊重自己的勞動(dòng)成果，成為客戶(hù)的伙伴，通過(guò)成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高設計的附加價(jià)值，這樣才能獲取相應的利潤，積累資金并進(jìn)一步投資于員工培訓，學(xué)習等活動(dòng)，形成一個(gè)良性循環(huán)的運營(yíng)機制。
人是組織的基石，他們的行為和抉擇決定了公司的未來(lái)，良好的團隊和人力資源管理能夠提高公司效率，激勵員工的創(chuàng )造力，從而發(fā)揮出設計師的天分，得到最好的項目結果。這里介紹兩個(gè)有效的法則。
1．人事組織法則。
對公司組織不斷進(jìn)行適當調節，如精簡(jiǎn)員工，同時(shí)也要不斷吸納優(yōu)秀人才來(lái)替換那些業(yè)績(jì)不佳或者解聘的員工，盡量保持穩定的員工數?；蛘咭部梢云赣盟麄?yōu)楹贤ぃ╟ontractor）。構建一個(gè)由合同工組成的人力資源網(wǎng)，在市場(chǎng)繁榮時(shí)將他們吸收進(jìn)來(lái)而在不景氣時(shí)則將他們解散，使公司的人事組織始終保持在最好的狀態(tài)。
烽火獵頭資深顧問(wèn)認為人力資源專(zhuān)家也是必不可少的，一個(gè)優(yōu)秀的人力資源顧問(wèn)可以有效地組織招聘，制定員工福利計劃，協(xié)調各項績(jì)效考核，并且適當地參與到公司的管理中。
在招聘員工時(shí)。項目負責人和相關(guān)人事應參與面試工作并決定是否錄用應聘者。與獵頭公司也要建立密切的關(guān)系，這樣才能確保在最有效的條件下得到最佳候選人。在招聘的職位描述中應包括公司目標和期望等詳細信息，這樣也能讓公司目前的全體員工都了解自己應達到的要求。
設計機構最大的資產(chǎn)是人才，團隊的質(zhì)量關(guān)乎于一切。應招聘那些有多方面才干的人才，而良好的團隊合作精神則是錄用的首要條件。
同時(shí)公司還要為員工提供相關(guān)培訓和學(xué)習的機會(huì )，使招聘進(jìn)來(lái)的員工盡快融入到新的工作環(huán)境中并不斷提升自己。
2．團隊激勵法則。
說(shuō)到這個(gè)團隊激勵問(wèn)題，黃蔚設問(wèn)并解說(shuō)道：“什么是管理？--- 針對特定目標，統合相關(guān)資源力，理清所有相關(guān)應當做的事，加以序化，并且注入引導、推動(dòng)的力量，達成目標。 為之管理也?！惫芾韱T工是人性化的過(guò)程，尤其是管理設計師團隊這樣的群體，更是一門(mén)藝術(shù)。只有尊重和理解才能激發(fā)出團隊無(wú)限的潛能，比如可以通過(guò)年度評估的方式來(lái)為每一個(gè)員工設定業(yè)績(jì)和發(fā)展目標，根據員工情況設立不同的個(gè)人標準并對達到個(gè)人目標的員工給予加薪和升職的獎勵。每周定時(shí)召開(kāi)會(huì )議，由主管或學(xué)科專(zhuān)家主持，討論和解決有關(guān)客戶(hù)，方案或者員工的議題或問(wèn)題。改變那些不利于公司健康發(fā)展的個(gè)人想法。
設計機構的管理者要激勵最佳員工，就要經(jīng)常不斷地和員工交流，了解他們的特點(diǎn)，他們的需要和工作的動(dòng)力。不斷給他們以挑戰，使員工對自己所從事的工作時(shí)刻保持新鮮感。
可以通過(guò)公司內部的局域網(wǎng)來(lái)向員工經(jīng)常灌輸公司的使命和前景以及公司的發(fā)展歷程，提供一些案例，專(zhuān)業(yè)詞匯，相關(guān)知識，工作流程和工作成效等。
員工期望參與管理也是非常重要的一點(diǎn)?？梢栽诠镜睦袝?huì )議上適當透露財務(wù)信息，這樣員工們就可以了解公司是處在困難期還是興盛期。比如公司陷入低估時(shí)，員工們在知道實(shí)際情況后便不會(huì )期望過(guò)高，當然也會(huì )產(chǎn)生跳槽的想法。這時(shí)需要一個(gè)激勵系統，為愿意留下幫助振興公司的員工提供足夠大的上升空間作為獎勵。當公司財務(wù)狀況好時(shí)，也應給他們相應的回報，比如合理的鼓勵（包括物質(zhì)上和精神上的）。
保持員工高昂的士氣，使他們感受到獨特而令人鼓舞的工作體驗，或為他們提供既有趣又有意義的寶貴工作機會(huì )。為公司成功，節日，員工生日以及添丁等喜事舉行慶祝會(huì )，鼓勵員工參加競賽，組織一些考察旅行，在星期五可以舉辦一些娛樂(lè )活動(dòng)并提供免費的早餐和點(diǎn)心，此外員工還可以享受帶薪假期等。
精簡(jiǎn)管理層，保持公司架構的扁平化，提拔項目管理者中的年輕人，讓他們建立起自己的客戶(hù)關(guān)系，將項目負責人的主要精力集中到尋求收益上。提供培訓和學(xué)習的機會(huì )將員工培養成更靈活的多面手，同時(shí)增進(jìn)公司內部的交流。鼓勵高層人士帶動(dòng)手下的員工。
中國的設計機構正以驚人的速度成長(cháng)著(zhù)。擴張、兼并、尋求建立戰略伙伴關(guān)系和謀求更廣闊的發(fā)展這些以前從未遇到的問(wèn)題也將很快擺在面前。對于這個(gè)現在看來(lái)還比較新的領(lǐng)域，黃蔚談到她在這方面的遠見(jiàn)：“設計是社會(huì )、政治、文化和經(jīng)濟一個(gè)側面。在這些方面的綜合作用下，設計的產(chǎn)業(yè)深度也會(huì )不斷發(fā)展，經(jīng)歷一個(gè)個(gè)循序漸進(jìn)的階段：第一階段是做出好的設計：即對產(chǎn)品的美化和使用性的改良。第二階段是品牌的影響力，設計機構贏(yíng)得客戶(hù)的忠誠度，和同行的認可。第三階段便是資本的介入，這是一種改變游戲規則的有力工具。迎接這個(gè)挑戰，抓住和運作好資本力量，會(huì )使得設計機構的發(fā)展帶來(lái)質(zhì)的飛躍。設計，將脫離僅僅收取設計費用的層次，進(jìn)而在產(chǎn)業(yè)鏈中迸發(fā)出強大力量！而凌駕于這三個(gè)層面之上還有，滲透和侵略，這是一種在社會(huì )、政治、文化和經(jīng)濟的深層次較量，最終形成超越所有這些的最高層次的“設計”——“宗教”。當然最后這兩方面尚且還只是一種對于未來(lái)的預見(jiàn)?！蹦壳?，資本的介入所推動(dòng)的擴張、購并、戰略合作的世紀已來(lái)臨，在應對這些未來(lái)發(fā)展的抉擇時(shí)又應遵循怎樣的法則呢？
首先還是要專(zhuān)注于你的核心業(yè)務(wù)，不要將業(yè)務(wù)范圍鋪得太廣。在穩扎穩打的基礎上有選擇地將服務(wù)范圍向與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域擴展。
只有當其他公司提供項目，一同進(jìn)入市場(chǎng)的機會(huì )或者可以接觸到潛在客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )的門(mén)路時(shí)才能和他們達成戰略伙伴或同盟的關(guān)系，借助這些契機擴大或增強公司總體服務(wù)的深度和廣度。如果他們只是提供概念性的想法，過(guò)多空談這些問(wèn)題只是白白浪費你的寶貴時(shí)間而已，并且可能帶來(lái)信息的流失。這樣才是明智的迎接合作的心態(tài)，而不是犧牲工作時(shí)間和自身的資源來(lái)?yè)Q取所謂的發(fā)展。
我們也可以考慮通過(guò)兼并來(lái)達到公司的擴張。但是這也有一定的風(fēng)險，比如：要融合相互抵觸的企業(yè)文化，還有在了解你所購買(mǎi)的公司過(guò)程中可能遇到的困難。這時(shí)要做好充分的審查評估工作（就是收購公司對擬購并的公司進(jìn)行深入調查，以了解目標公司商業(yè)運作、財務(wù)狀況、相關(guān)的責任與風(fēng)險的機會(huì )）這是系統而復雜的工作，需要極度謹慎和多方考量。
如果兼并失敗的話(huà)將浪費公司高層人員相當多的寶貴時(shí)間，給對方公司帶來(lái)不利影響，而這家公司的客戶(hù)則可能對你產(chǎn)生排斥。當然如果兼并成功也有不少好處：比如可以吸收新的市場(chǎng)領(lǐng)域方面的專(zhuān)家，補充公司欠缺的技術(shù)，擴大業(yè)務(wù)覆蓋范圍和資源以及企業(yè)合并后雙方員工產(chǎn)生的協(xié)力優(yōu)勢等。
我們甚至還可以考慮被其他公司兼并的可能。弊端當然是失去對公司的控制權和公司的靈活性，如果收購公司不理解設計業(yè)務(wù)，不清楚員工的工作動(dòng)力，還會(huì )給你的公司帶來(lái)致命的打擊?；蛘咴谖磥?lái)母公司的壓力下，子公司將面對一年比一年更嚴峻的營(yíng)業(yè)利潤目標。
被兼并的利端在于，對公司的所有者來(lái)說(shuō)這是對他一生辛勤工作的體面回報，對于公司員工來(lái)說(shuō)被兼并的壓力有易于拓展他們的思路，新的挑戰和任務(wù)則可能帶來(lái)令人驚喜的新機會(huì )。此外，如果母公司資產(chǎn)雄厚，還能資助子公司的研發(fā)部門(mén)，使它保持市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的地位。最重要的是，母公司能提供對子公司有用的和補充性的技術(shù)資源，并使它得以進(jìn)入母公司的商業(yè)網(wǎng)絡(luò )。當然，在某些情況下，子公司也能保持完整的獨立運作。
除了兼并策略，建立戰略聯(lián)盟也是設計機構擴張、資源優(yōu)化的一種趨勢，中小型設計機構依據各自不同的技術(shù)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢和特色，組成戰略聯(lián)盟，這樣他們可以做到雙贏(yíng)或是多贏(yíng)，最主要的是可以給客戶(hù)帶來(lái)最優(yōu)化配置的設計和服務(wù)，加強與客戶(hù)之間的聯(lián)系，提升公司的價(jià)值。公司各自還是獨立的，但當設計項目需要各種不同的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)時(shí)，他們之間就組成不正式的合作關(guān)系----這種多專(zhuān)業(yè)特殊成員的靈活組合往往使他們能在招標中勝出。當然在增加競爭力的同時(shí)，建立戰略聯(lián)盟還可以增強設計機構的整體實(shí)力。-酒店VI設計 http://www.hotelcis.com。
（注明：轉載必須注明來(lái)源于【人和時(shí)代·中國】 http://www.cjuhvas.cn 作者：先鋒）
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