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VI系統隨著(zhù)企業(yè)不斷擴展創(chuàng )新！

Post by rhtimes, 2013-12-5, Views:

VI系統隨著(zhù)企業(yè)不斷擴展創(chuàng )新！

在初次整合的基礎上，如果沒(méi)有股權上的障礙，可以針對每一個(gè)產(chǎn)業(yè)群內下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在對客戶(hù)定位分析的基礎上，如果發(fā)現其提供的企業(yè)VI系統與產(chǎn)品服務(wù)的客戶(hù)群具有同一性，則可以再次進(jìn)行資源整合，建立統一的營(yíng)銷(xiāo)平臺，降低營(yíng)銷(xiāo)成本。如果各企業(yè)的供應商也基本一致，則可以面向同一個(gè)產(chǎn)業(yè)群的企業(yè)建立集中化采購，以實(shí)現規模采購效益采購效益。對物流配送管理的原則也是一樣。

對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基于客戶(hù)或供應商的同一性進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)、采購、物流甚至產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)的進(jìn)一步整合，形成了集團“整合集中”組織模式，“整合集中”模式不僅有利于成本降低和整體運作效率提升，而且有利于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體能力建設與控制。也可以稱(chēng)之為“業(yè)務(wù)整合”

經(jīng)過(guò)“剝離”后的下屬企業(yè)，將從公司變成一個(gè)工廠(chǎng)，其主要職能則是車(chē)間作業(yè)，管理目標就是產(chǎn)品成本與產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)的集團將清晰地界定出“成本中心”、“利潤中心”和“管理中心（或費用中心）”這三個(gè)中心。制造廠(chǎng)/車(chē)間即是一個(gè)成本中心，營(yíng)銷(xiāo)體系（可以細分為產(chǎn)品線(xiàn)）即為利潤中心，其他管理部門(mén)即為費用中心。

黑龍江龍滌集團是“整合集中”集團組織架構的典型代表。通過(guò)設置采購中心實(shí)現對集團所有機構的集中化采購管理；通過(guò)建立生產(chǎn)中心組織集團內部多地點(diǎn)（視為多車(chē)間）生產(chǎn)協(xié)調與管理；通過(guò)建立物流中心負責原材料或產(chǎn)成品在集團各地機構的有效配送管理；通過(guò)建立營(yíng)銷(xiāo)中心負責對集團所有企業(yè)VI系統產(chǎn)品的統一營(yíng)銷(xiāo)；通過(guò)建立財務(wù)中心負責整個(gè)所有機構集中化財務(wù)管理、資金結算與調配；通過(guò)設立人力資源中心負責整個(gè)集團人力資源的統一管理與調配。

無(wú)論是“整合分業(yè)”管理，還是“整合集中”管理，在對集團企業(yè)（包括總部、主體企業(yè)、各分、子公司等）進(jìn)行業(yè)務(wù)整合后，在整個(gè)集團范圍內所建立集中統一的管理部門(mén)，其主要職責，就是為業(yè)務(wù)部門(mén)提供公共的企業(yè)VI系統服務(wù)支撐。隨著(zhù)集團公司的擴展，只需要增加業(yè)務(wù)管理隊伍，卻不需要重復擴展財務(wù)/人事/信息管理方面的管理機構。這就是IT支撐下管理整合的效益。

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