企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略屬于高度抽象層面的概念，要落到實(shí)處，切實(shí)貫徹落實(shí)，必須要有對應的實(shí)施策略?，F代企業(yè)多數都制定有自己的營(yíng)銷(xiāo)戰略；有長(cháng)期的營(yíng)銷(xiāo)戰略，也有中短期的營(yíng)銷(xiāo)戰略。營(yíng)銷(xiāo)作為企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)中最重要的一個(gè)環(huán)節，也受到了廣泛的重視。然而，由于我國現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的特殊狀況，以及我國市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)教育發(fā)展的滯后，造成了企業(yè)中真正系統掌握營(yíng)銷(xiāo)運作的人才并不多見(jiàn)。社會(huì )上存在大量企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)運作方面非常的盲目、短視、隨意、浪費。究其根源，筆者認為是缺乏系統的、務(wù)實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)戰略，更重要的是缺乏有效的實(shí)施對策。企業(yè)制定并有效實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰略，以集約化的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，可以減少盲目性、隨意性，為企業(yè)節省大量不必要的開(kāi)支，最重要的是能夠成功的塑造企業(yè)和品牌的形象。

      1、正視企業(yè)危機是企業(yè)發(fā)展的客觀(guān)要求。
      正視企業(yè)危機、加強在位監控是企業(yè)減少危機侵害、獲得長(cháng)遠發(fā)展的有力保障，忽視危機的存在或者逃避危機只能使企業(yè)缺乏有力的監控保障體系，甚至最終導致企業(yè)在危機的侵害下一蹶不振。正視企業(yè)危機是企業(yè)生存發(fā)展的客觀(guān)要求。
實(shí)際上，危機隨時(shí)都有可能降臨到每一個(gè)企業(yè)的頭上，而且具有無(wú)法估量的破壞性，這是任何危機都有的基本特點(diǎn)。具體地說(shuō)，企業(yè)危機的破壞性大致有兩種形式：其一是漸進(jìn)性破壞，其二是急劇性破壞。漸進(jìn)性破壞的典型案例是福特汽車(chē)公司，其衰落期長(cháng)達30年；急劇性破壞的典型案例是20世紀80年代，美國碳化物聯(lián)合公司在印度博帕爾工廠(chǎng)的泄毒事故，疾風(fēng)電火中造成2000人死亡，10萬(wàn)多人致傷，這給該公司帶來(lái)了上億美元索賠的訴訟案件。
很多時(shí)候，企業(yè)危機都是猝然爆發(fā)，在其暴露前沒(méi)有任何顯性征兆，或雖有預示，但因企業(yè)組織或監督管理方面的原因未能引起注意，故而顯得突然。另外，在企業(yè)環(huán)境密切相關(guān)的外部環(huán)境突變，如政治原因造成的危機，包括戰爭、經(jīng)濟政策調整、在外觀(guān)投資的公司被國有化或被沒(méi)收等，也會(huì )引起突發(fā)性的危機。
      從整個(gè)市場(chǎng)的角度看，企業(yè)危機是不可避免的。尤其是在現代社會(huì )迅速發(fā)展、科技革命日新月異、經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險不斷增大，因此不可能存在永久的勝者。這就提醒企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，在任何時(shí)候，都必須把企業(yè)活力置于一切之上，在強調適應力、高應變力的同時(shí)，大膽創(chuàng )新，謹慎經(jīng)營(yíng)，加強監控。這樣雖然無(wú)法把所有危機拒于門(mén)外，但卻能盡可能減少危機發(fā)生，使危機的危害盡可能地減小。
實(shí)際上，大多數的危機在發(fā)生之前都會(huì )有一定的征兆，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者多加留神，便能預見(jiàn)?？深A見(jiàn)的危機大致有兩種情況：一為內部原因，可以自行控制，消除了危機隱患，實(shí)際上就走出了危機狀態(tài)。但如果未能預見(jiàn)并加以防范，則遲早會(huì )出現危機結果；可預見(jiàn)危機的另一種情形是宏觀(guān)環(huán)境的變化，企業(yè)不能控制，因而也難以避免，但可設法減弱或轉移危機的破壞。
所以，一個(gè)成熟的企業(yè)也是一個(gè)能正視危機的企業(yè)，它不僅懂得如何面對企業(yè)危機，而且懂得如何對企業(yè)危機進(jìn)行預警，從而對危機進(jìn)行預防。即使無(wú)法防患于未然，也可以讓企業(yè)對危機的來(lái)臨做好準備。敢于正視危機是企業(yè)領(lǐng)導必須具備的能力，也是眼光長(cháng)遠的成功企業(yè)家們能夠帶領(lǐng)企業(yè)渡過(guò)重重難關(guān)的重要原因。

 

      2、不正視企業(yè)危機者的觀(guān)點(diǎn)
      企業(yè)危機是客觀(guān)存在的，可為什么一些企業(yè)領(lǐng)導或管理人員卻不能正視這種客觀(guān)存在，一味地否認他們的公司存在危機呢？這些人對于危機持哪種觀(guān)點(diǎn)呢？
研究人員調查表明，一些不正視企業(yè)危機的管理人員認為，如果承認了危機的存在，他們就不得不對自己公司的卓越成績(jì)提出質(zhì)疑，在某些情況下，甚至要對他們自己的職業(yè)行為提出質(zhì)疑，而這時(shí)管理者不愿面對的。在這種思想的支配下，他們總是避開(kāi)危機的鋒芒，沉溺于眼前的成功中不肯自拔。
還有一些不正視企業(yè)危機的管理人員持有另外一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，他們認為管理良好的公司不會(huì )有任何危機。這種觀(guān)點(diǎn)甚至會(huì )影響到一些公共關(guān)系意識很強的公司。事實(shí)上，它對這些公司的影響更甚于對其他公司的影響。雀巢公司在發(fā)展中國家銷(xiāo)售嬰兒配方產(chǎn)品時(shí)受到了強烈抨擊，因為在發(fā)展中國家，雀巢的嬰兒配方食品總是與受到污染的水相混合。公司一直崇尚其提供細心呵護、純天然的形象，這使得高層管理者很難接受這樣的批評。正因為如此，他們認為，任何對雀巢進(jìn)行抨擊的人都可能是瘋子，他們沒(méi)有想到的是，這是事實(shí)。而導致這種情況出現的，正是他們認為公司不會(huì )有危機的觀(guān)點(diǎn)使企業(yè)在危機面前放松了警惕，受到了危機的侵害。
      商業(yè)學(xué)者米特羅夫在其所著(zhù)的《我們是如此強大，沒(méi)有任何危機會(huì )發(fā)生在美國》一書(shū)中說(shuō)到：“企業(yè)如何對危機做出反應，為我們提供了一扇強有力的視窗，即使它不是最強大的，但它也能引導我們去探索企業(yè)及其機構的靈魂”。
在書(shū)中米特羅夫將“有危機傾向”的公司劃分為兩類(lèi)：毀滅性公司和悲劇性公司。前者相信為公司股東的利潤而開(kāi)發(fā)所有的人力資源、財務(wù)資源和自熱資源，既是其基本權利，也是義務(wù)之一。后者雖能理解進(jìn)行變更的需要，但卻缺乏相應的感情或文化資源來(lái)實(shí)施這些轉變。
米特羅夫指出對于“毀滅性公司”，任何人都無(wú)能為力；但是“悲劇性公司”卻能夠得到外部專(zhuān)家、分析家們的幫助，他們能夠指出問(wèn)題所在，而這些問(wèn)題對于危機中的公司來(lái)說(shuō)，或者由于當局者迷，或者由于害怕影響工作而沒(méi)有那么表面化。
20世紀90年代，一些公司非但不能正視企業(yè)危機，甚至避免對企業(yè)危機進(jìn)行預警，因為如果這樣做，他們將會(huì )承擔更多的法律責任。他們的擔心在于，如果公司發(fā)現了存在潛在危機的領(lǐng)域卻沒(méi)有能成功地解決，這比起事先不知道潛伏著(zhù)危機來(lái)說(shuō)，公司所承擔的法律責任要大的多。結果，在激烈的競爭機制下，那些不正視企業(yè)危機的公司都或多或少地受到了危機的侵害。

 

 

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