如果管理層具有足夠的危機意識，平時(shí)加強對危機的預防，那么許多危機就不會(huì )發(fā)生，即使發(fā)生了也能迅速采取有效手段加以解決。相反，如果管理層的危機意識不夠，不能形成良好的監控體系，那么組織內部就會(huì )危機四伏，而且在危機發(fā)生后也往往無(wú)法迅速找到應急措施。
仍以英國倫敦皇家十字勛章地鐵站的火災事件為例，由于危機認知缺乏，危機發(fā)生后的資源需求大大多于實(shí)際資源，專(zhuān)業(yè)救援人員也遠遠不能響應人數眾多的受災者。資金匱乏是一個(gè)原因，對潛在危機發(fā)生時(shí)所需資源估計不足也是一個(gè)原因，兩者綜合致使在致命危機真正發(fā)生時(shí)，實(shí)際所有資源遠遠不能滿(mǎn)足迅速應對危機的需要。危機發(fā)生時(shí)，需要管理人員能夠迅速地從常態(tài)下的行為與思維方式，轉換到尋求在非常態(tài)下如何應對危機的方法措施上來(lái)。在許多情況下，管理人員需要信息來(lái)確認目前是否處于非正常情況，同時(shí)還需要時(shí)間進(jìn)行調整以應對危機。對潛在危機的預測以及管理人員對危機的應對措施都反映了管理人員的危機處理能力。
對英國倫敦皇家十字勛章地鐵站的災后調查中人們發(fā)現，火災發(fā)生前，該地鐵站剛剛進(jìn)行了員工裁減?；馂拈_(kāi)始時(shí)，一部分員工正在就餐，而當時(shí)在現場(chǎng)的員工對如何控制火情以及如何使用滅火設備似乎并不熟悉。當專(zhuān)業(yè)消防人員趕到火災現場(chǎng)時(shí)，又因缺乏對地鐵站具體布局的了解而延誤了時(shí)機，知道晚8時(shí)45分才展開(kāi)迅速有效的救火行動(dòng)，而此時(shí)離最佳滅火時(shí)機已晚了一個(gè)小時(shí)。也就是說(shuō)，如果當時(shí)的監控體系更完善一些，那么火災的危害就會(huì )大大減少。
火災發(fā)生后，由相關(guān)部門(mén)主持的對幾十名受害者所作的專(zhuān)項調查表明，葬身于該地鐵站火海的死者在當時(shí)情形下的求生方式與僥幸逃脫而幸免于難的生者并沒(méi)有什么不同。一般而言，遇到火災時(shí)，人們往往習慣性地沿著(zhù)原路往外跑。這一點(diǎn)含義明顯——人們習慣走的路線(xiàn)往往是他們在受到威脅時(shí)的逃生路線(xiàn)。因此，設計大規模的人員疏散計劃時(shí)必須把這一點(diǎn)考慮在內。這一點(diǎn)也提醒我們，在位監控不僅要及時(shí)，而且還要全面，要盡量形成全面、到位的監控危機處理體系。
英國倫敦皇家十字勛章地鐵站的火災事件究竟是怎樣發(fā)生的？調查報告表明，這次大火的火源正是地鐵站使用很久的木制結構的電梯。在過(guò)去的45年里，這種電梯已引發(fā)了18起火災。倫敦交通管理部門(mén)的火災調查負責人聲稱(chēng)，在大部分地鐵站都存在著(zhù)同樣的火災隱患，這不能不說(shuō)是監控的失誤，這種失誤必須避免，否則危機還會(huì )發(fā)生，甚至會(huì )更加嚴重。
良好的危機認知造就良好的在位監控，這一點(diǎn)在上面的案例中已充分體現。在管理的最初階段，管理人員就應該具有足夠的危機意識，始終保持良好的危機認知，在此基礎上構建全面、有效的監控體系。如此方能做到防患于未然，將潛在危機消滅于萌芽之中。
 

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