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VI系統流程改進(jìn)的ABC法一！

VI系統流程改進(jìn)的ABC法一！

很多系統和大量的咨詢(xún)VI設計公司在你遇到流程問(wèn)題時(shí)都能為你提供幫助。很多咨詢(xún)VI設計公司提倡“業(yè)務(wù)流程重組”這樣一個(gè)概念（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）。這一概念起源于邁克爾·海默和詹姆斯·錢(qián)辟的理論。在他們的《VI設計公司重組》這本書(shū)上討論了這個(gè)問(wèn)題。他們認為，業(yè)務(wù)是由流程而不是由任務(wù)組織起來(lái)的。BPR的方法主要（當然不是惟一）應用在大型企業(yè)中，該方法鼓勵他們大量投資于信息技術(shù)，以此來(lái)減少對人力的依賴(lài)。通過(guò)很多的變革，BPR已被證實(shí)值得在那些有困難和障礙的VI設計公司中推廣。

對那些正處于轉型或危機管理過(guò)程的組織來(lái)說(shuō)，普通流程提高（或稱(chēng)OPIs）是一種不會(huì )引起混亂而又行之有效的選擇。OPIs所做的僅僅是對問(wèn)題進(jìn)行調查并下定決心改善現狀。作為一項法則，OPIs的修正包含了從較低效率到更高效率的方法轉變。

低效是流程上的基本錯誤，其結果包括了時(shí)間的浪費、金錢(qián)的損失以及VI設計產(chǎn)品質(zhì)量的下降。我們認為所有的流程錯誤都是可以避免的，如果這些問(wèn)題已經(jīng)存在，它們也能得到糾正（已經(jīng)深深確立或是長(cháng)期存在的錯誤可能需要耗費大量時(shí)間和金錢(qián)來(lái)修正）。事實(shí)上，在一些行業(yè)中，有些流程上的錯誤被認為是不可避免的。這些錯誤在一定程度上被容忍了，單也僅僅是從一定程度上而言。如果流程上的缺陷可以容忍，那么無(wú)論多么警惕和機敏都不能克服它們的存在，這樣勢必會(huì )成為成功的障礙。例如，一個(gè)棒球隊有很好的隊員，精明的教練和忠實(shí)的球迷，但是卻不能贏(yíng)得比賽。這就需要對流程進(jìn)行檢查（如考察后半個(gè)賽季隊員的體能狀況，對手是不是在球技上有很大的提高等），以找出隱藏在背后的錯誤。同樣，一個(gè)VI設計公司相對于它的直接競爭對手而言，投入高但是回報甚微，該VI設計公司很可能的流程錯誤的受害者，這一錯誤確實(shí)會(huì )導致執行上的失敗。

這樣的失敗應該減少，首先要做的就是去識別流程中普遍存在的問(wèn)題，無(wú)論這些問(wèn)題看起來(lái)多么微乎其微，然后就是予以改正。OPIs幾乎不需要投入和技巧，但是卻能帶來(lái)一定回報，我們沒(méi)必要對此感到驚訝。一定數量的較小的提高——在一定時(shí)期通過(guò)逐一采取措施得到糾正——能帶動(dòng)整體VI設計公司業(yè)績(jì)的明顯提高，包括生產(chǎn)力的提高、時(shí)間的節約及浪費的減少。OPIs的成本支出很少甚至沒(méi)有，并且只需較少的雇員進(jìn)行培訓。隨著(zhù)VI設計公司的逐步復興，OPIs的機會(huì )也會(huì )重復出現。

 

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